Il messaggio proveniente dal quarto piano era forte e chiaro: «Dobbiamo invertire la tendenza al calo dei ricavi». Carol, CMO di un marchio di alimenti per animali domestici di medie dimensioni, sa bene che deve tradurre le ambizioni della sua azienda in obiettivi di marca ben definiti per il suo team di marketing.
La reazione istintiva della maggior parte dei marketer sarebbe quella di proporre promozioni di vendita. Carol ha già seguito questa strada in passato, ma ha ottenuto solo un momento fugace di soddisfazione per l'aumento dei volumi. Senza perdere di vista i margini, vuole innanzitutto individuare dove si sta verificando il calo e perché. Sulla base di questi risultati, Carol definirà poi obiettivi chiari e calcolerà il valore finanziario incrementale derivante dal raggiungimento di ciascuno di essi. Ma come fa a fare tutto questo?
Il braccio destro di Carol e responsabile della gestione del marchio, Chen, ritiene che la risposta si trovi nel Blueprint for Brand Growth di Kantar. Il documento parte con una verità scomoda: se si dispone di un equity superiore alle aspettative per le dimensioni del proprio marchio (High Future Power), si ha una probabilità quattro volte maggiore di aumentare la quota di valore nell'anno successivo.
Il Future Power ha un legame comprovato con l'aumento del valore delle vendite.
Ciò è in netto contrasto con gli indicatori di dimensione, rilevanza e andamento storico che sono stati utilizzati come fattori predittivi della crescita negli ultimi dieci anni. Oggi, la penetrazione viene semplicemente presentata come un risultato, mentre la percezione del marchio torna ad essere al centro delle iniziative di marketing. Come possono quindi Carol e Chen assicurarsi l'aumento dell'1% di penetrazione di cui hanno bisogno per il loro marchio? Utilizzando gli Acceleratori di Crescita del Blueprint come bussola, analizzano in profondità i dati del brand tracker e delle vendite alla ricerca di segnali per definire i loro obiettivi.
#1 PREDISPORRE UN MAGGIOR NUMERO DI PERSONE: I dati dimostrano che se le persone pensano rapidamente al vostro marchio (rilevanza) ma anche nel modo giusto (percezioni significativamente diverse), allora godono oggi di una penetrazione 5 volte superiore e di un vantaggio reale nella crescita della penetrazione nei prossimi due anni.
I marchi significativamente diversi registrano una penetrazione 5 volte superiore
Per prima cosa, Carol e Chen individuano quale caratteristica renderebbe il loro marchio più significativo e distintivo agli occhi dei consumatori. Successivamente, stabiliscono di quanto devono migliorare tali caratteristiche per far crescere il fatturato del marchio da 100 a 110 milioni di euro. Si tratta di un obiettivo di lungo termine per il marchio, ma il team può comunque raggiungere metà del traguardo entro la fine dell'anno fiscale.
Stabiliscono l’obiettivo del marchio: aumentare del 10% entro il 31 marzo la percezione che il nostro marchio “offra un’attraente varietà di gusti”.
#2 ESSERE PIÙ PRESENTI: I dati dimostrano che i marchi che sfruttano la loro predisposizione con una presenza attiva e intenzionale hanno maggiori probabilità di essere scelti.
Ciò significa che se ti distingui (sullo scaffale o nei risultati di ricerca) grazie alle tue caratteristiche distintive, puoi convertire più facilmente le persone già predisposte all'acquisto. Carol e Chen esaminano i dati sugli acquirenti di Kantar Worldpanel e si rendono conto che la penetrazione è in calo in ogni rivenditore, in linea con la perdita del loro assortimento di SKU. Allarmati da un potenziale problema di distribuzione, decidono di ottimizzare le loro iniziative commerciali. Pianificano una "Settimana/Trimestre degli animali domestici", con l'obiettivo di rassicurare i propri partner al dettaglio e difendere lo spazio fisico del marchio. Questo è un obiettivo a breve termine. A più lungo termine, l'ambizione del team è quella di iniziare a vendere nei negozi tutti e quattro i propri SKU, man mano che un numero maggiore di acquirenti della categoria diventa più propenso al marchio.
Hanno fissato il loro obiettivo difensivo: aumentare l'assortimento dell'offerta nelle principali catene di negozi per includere uno SKU biologico entro il 31 marzo.
#3 TROVARE NUOVI SPAZI: È dimostrato che un marchio raddoppia le sue possibilità di crescita quando trova nuovi utilizzi per la propria gamma.
Le possibilità di crescita di un marchio raddoppiano se riesce a trovare nuovi utilizzi per la propria gamma
Carol e Chen analizzano il Demand Spread Score del loro marchio e scoprono che è inferiore alla media, il che significa che riescono a cogliere meno momenti di domanda rispetto alla maggior parte dei loro concorrenti. Sono consapevoli delle nuove esigenze che stanno emergendo nel settore: il concetto di "regalo o ricompensa" è diventato un nuovo motivo per essere scelti. Piuttosto che superare i confini, un marchio delle loro dimensioni vince rompendo le abitudini dei consumatori, e così elaborano un piano per fare proprio questo: sottrarre acquisti ai concorrenti.
Fissano il loro obiettivo di consumo: fare in modo che "regalo o ricompensa" diventi il momento di domanda aggiuntivo del marchio e che il Demand Spread Score aumenti da 1,3 a 2 entro il 31 marzo.
Mentre Carol rientra nella sala riunioni, si sente preoccupata. In passato il suo team è stato definito un centro di costo, quindi deve impegnarsi di più (rispetto a qualsiasi altro reparto) per difendere il proprio budget. Non è nulla di personale; solo il 22% dei CFO ritiene che ilproprio CMO dimostri un valore "eccellente" per iprofitti dell’azienda. E anche gli stessi CMO (il 61% di loro) ammettono di trovare difficile comunicare l’impatto del marketing sui risultati aziendali.
Ma questa volta sarà diverso. Durante la sua presentazione, Carol sottolinea tre punti chiave:
1. Il consumatore è l’origine di tutti i valori finanziari dell’azienda – il team di marketing lo conosce meglio di chiunque altro.
2. Il declino dell’azienda è netto – le sue azioni non solo lo fermeranno, ma recupereranno anche il valore perso in passato.
3. Le sue metriche di marketing non sono KPI generici, ma dipendono interamente dagli obiettivi strategici dell’azienda.
Il marketer moderno è “in parte artista, in parte scienziato, in parte paladino del marketing con un’azienda”, come li descrive famigeratamente Pete Markey, marketer dell’anno e CMO di Boots. Per Carol, però, la scienza ha giocato un ruolo ancora più grande quando ha creato il suo piano di marketing a due velocità per ottenere l’1% di penetrazione e portare 5 milioni di euro in più all’azienda.
Mentre esce dalla stanza, ha una ritrovata fiducia nella competenza finanziaria del suo team. I loro obiettivi di marketing e la storia alla base della loro definizione parlavano la lingua della sala del consiglio e hanno aiutato Carol ad assicurarsi un budget di investimento superiore a quello richiesto. Ha dimostrato la sua comprensione finanziaria, ha allineato il suo lavoro agli obiettivi aziendali e ha rafforzato l’alleanza del suo team con i vertici aziendali. Il budget di marketing non sarà così facile da tagliare durante le misure di riduzione dei costi. Carol continua a monitorare i progressi e ad attuare la sua strategia, in base ai dati.
Per capire come le nostre intuizioni e strategie possano portare il tuo marchio al vertice, visita la pagina Blueprint for Brand Growth.
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