Come si evolve il vantaggio

‍

Il vantaggio competitivo viene meno quando l'innovazione modifica il modo in cui il marchio viene percepito dal pubblico, senza però incidere sul volume delle vendite. Un marchio può continuare a essere presente nei carrelli della spesa, pur passando da scelta predefinita a opzione facoltativa, da punto di riferimento a complemento. È facile non accorgersi di questo cambiamento, poiché spesso si verifica in una fase di crescita.

Sappiamo bene che un vantaggio competitivo raramente svanisce nel giro di un solo trimestre. Ma questa deriva si insinua perché i marchi continuano a vendere anche se il loro ruolo nella routine quotidiana si fa sempre più marginale, più condizionato e più esposto alla prossima rivoluzione.

Questo fenomeno emerge con maggiore chiarezza quando si analizza l'innovazione attraverso il comportamento piuttosto che attraverso i risultati di lancio. Un lancio può sembrare un successo nella fase iniziale delle vendite e tuttavia indebolire il vantaggio a lungo termine, poiché la domanda commerciale non è semplicemente «ha venduto?». La domanda più pertinente è «cosa ha cambiato?» all'interno del repertorio o della categoria. La nostra analisi di 400 lanci rivela risposte convincenti a questa domanda.

La portata può amplificare il cambiamento senza migliorarne la direzione

La prima scomoda verità è che la portata del lancio non determina se l'innovazione stia creando un vantaggio competitivo o semplicemente ridefinendolo.

Sulla base dei dati relativi ai lanci, l'incrementalità di categoria varia da circa il -40% al +40% delle vendite di lancio, mentre la «quota di mercato conquistata» oscilla da quasi lo 0% a circa il 6%. Questi intervalli si sovrappongono. In pratica, i lanci su larga scala possono essere altamente incrementali, moderatamente incrementali, neutri o decisamente dirompenti; lo stesso vale per i lanci su piccola scala. La scala amplifica le conseguenze di un'idea, ma non ne migliora l'adeguatezza alle abitudini di acquisto dei consumatori.

È qui che inizia lo scostamento. E può passare inosservato, almeno per un po'. I team festeggiano il lancio perché i numeri sembrano rassicuranti, mentre i segnali comportamentali vanno nella direzione sbagliata.

La ridistribuzione interna è il meccanismo di deriva

Quando la coppia si sposta, spesso il motore ricorre alla ridistribuzione interna.

I dati dimostrano che il fenomeno della cannibalizzazione aumenta notevolmente con l'aumentare delle dimensioni del marchio. I marchi con una quota di mercato compresa tra lo 0 e il 5% rispetto al proprio panorama competitivo registrano in genere circa il 12% delle vendite di lancio provenienti dal proprio portafoglio. Con una quota compresa tra il 5 e il 10%, tale percentuale sale al 32%; tra il 10 e il 30% raggiunge il 47%; oltre il 30% si avvicina al 59%.

Non è necessariamente una cattiva notizia. Una certa riorganizzazione del portafoglio è inevitabile. Il rischio sorge quando la ridistribuzione diventa la fonte principale del «successo», poiché modifica il ruolo che il marchio riveste nella vita del consumatore. La frequenza si sposta all’interno del portafoglio: la gerarchia del marchio cambia. Un prodotto che prima era un punto di riferimento diventa una scelta secondaria. Il vantaggio competitivo si indebolisce, anche se l’azienda continua a crescere.

Trovare un senso

Il trend è influenzato anche dal luogo in cui l'innovazione conquista i suoi primi acquirenti.

Quando il lancio di un prodotto si basa maggiormente su canali fortemente orientati alla transazione, in cui l'acquisto è determinato dal prezzo, dalle offerte e dalla rapidità, i consumatori iniziano a interpretare il marchio attraverso questi elementi. Il prodotto diventa qualcosa che si sceglie perché oggi è conveniente o offre un buon rapporto qualità-prezzo, piuttosto che perché svolge un ruolo chiaro e costante nella propria routine. Ciò significa che il marchio rimane nel repertorio, ma diventa più facile da sostituire e non funge più da punto di riferimento.

I dati sono unanimi: il posizionamento sul canale determina il ruolo comportamentale del marchio. Può rafforzare lo scopo del marchio oppure indurre i consumatori a considerarlo una scelta contingente, dettata dal prezzo.

Le nuove esigenze impediscono il confinamento

Uno dei modi più efficaci per evitare di perdere di vista l'obiettivo è quello di andare oltre i consueti confini competitivi del marchio.

Un'innovazione in grado di soddisfare una nuova esigenza dei consumatori può ampliare il raggio d'azione del marchio, riducendo l'attrazione esercitata dalla ridistribuzione interna ed evitando la trappola di una concorrenza sempre più agguerrita per gli stessi momenti.

Un'innovazione che si limita a riproporre soluzioni già note tende ad accrescere la concorrenza senza offrire nuovi motivi per scegliere quel marchio, il che rende più facile che venga messo da parte quando le circostanze si fanno più difficili.

È proprio qui che i marchi spesso sottovalutano il problema. Il fenomeno della "drift" non implica che i consumatori si rivoltino contro un marchio. Si tratta piuttosto del modo in cui il marchio passa in secondo piano e diventa meno indispensabile.

La penetrazione rafforza la centralità del repertorio

La centralità del repertorio rimane intatta finché i marchi continuano ad attirare nuovi acquirenti nel inevitabile "secchio bucato". Se il flusso di nuovi acquirenti rallenta, il marchio fa sempre più affidamento sugli acquirenti esistenti per mantenere i volumi; il repertorio diventa più datato, più ristretto e meno aggiornato. Il vantaggio può sembrare ancora stabile, ma inizia a poggiare su un numero minore di pilastri comportamentali. Questa è la deriva.

I dati relativi al lancio lo confermano chiaramente: la penetrazione rafforza la centralità del repertorio. Nella fase di assestamento, tale relazione diventa tanto un segnale di allarme quanto un'opportunità, poiché evidenzia in che misura il marchio sta diventando dipendente dalla propria base attuale.

Le vendite di bevande subiscono una flessione con l'inasprimento delle restrizioni

Il settore delle bevande è particolarmente evidente perché sta attraversando un periodo di cambiamento nelle occasioni di consumo e di crescente concorrenza.

Dal 2019, le occasioni di consumo di alcolici sono diminuite di 1 miliardo, mentre quelle relative a bevande calde e analcoliche sono scese di 3,8 miliardi. Poiché la giornata offre meno occasioni su cui competere, i consumatori semplificano le loro scelte. Una famiglia media acquista ora prodotti di 7,9 categorie di bevande, in calo rispetto alle 8,6 del 2021, e 33 marchi anziché 40.

Questo restringimento non elimina la possibilità di scelta, ma ne modifica i termini. Come si manifesta questo fenomeno? I momenti si intrecciano mentre i ruoli si sovrappongono. Nel settore della ristorazione, le bevande analcoliche sono sempre più presenti accanto agli alcolici; in un caso su tre in cui si consuma una bevanda analcolica in un locale con licenza, il consumatore beve anche una bevanda alcolica. Nonostante il calo complessivo delle visite, in questi locali le consumazioni di bevande analcoliche sono aumentate di circa 300 milioni rispetto al 2019.

Per i marchi, questo è un contesto in evoluzione. C'è meno spazio per la ripetizione abituale e maggiore pressione sulla definizione dei ruoli. A prima vista, il marchio rimane presente, ma uno sguardo più attento rivela che ha perso il suo precedente ruolo centrale nella routine.

Cercare i cartelli

I dati indicano i segnali concreti di un "vorteo del vantaggio competitivo": crescita senza incrementi, aumento della ridistribuzione interna man mano che i marchi si espandono, scelte di canale che ne ridefiniscono il significato, innovazione che rimane confinata a confronti familiari e un rallentamento delle assunzioni man mano che la base diventa sempre più autoreferenziale.

Questa fase è importante dal punto di vista commerciale perché trasmette un senso di tranquillità. La crescita può proseguire. I team possono mantenere la fiducia. Eppure i segnali comportamentali raccontano una storia diversa su ciò che sta diventando più facile da sostituire.

La deriva è misurabile. È gestibile. Ed è anche l'ambito in cui la maggior parte dei marchi ha ancora il maggior margine di manovra, poiché le abitudini non si sono ancora cristallizzate in una nuova normalità.

‍